奮勇?tīng)?zhēng)先 篤行不怠 在市場(chǎng)化改革中實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展

        作為龍鋼公司改革的先鋒和試驗(yàn)田，綜合服務(wù)公司重組兩年來(lái)，堅(jiān)持以改革促發(fā)展、向市場(chǎng)要效益的經(jīng)營(yíng)服務(wù)理念，不斷深化改革創(chuàng)新、激發(fā)企業(yè)活力，在業(yè)務(wù)拓展、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)效、勞務(wù)承接和轉(zhuǎn)崗安置等工作上取得了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與服務(wù)質(zhì)量的新突破，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)后勤保障向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，為公司打造“雙主業(yè)”格局注入新活力。

        堅(jiān)持市場(chǎng)化管控，激發(fā)企業(yè)發(fā)展內(nèi)生動(dòng)力

        圍繞安置轉(zhuǎn)崗人員和實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效益最大化發(fā)展戰(zhàn)略，該單位堅(jiān)持從內(nèi)部搞活，建立公司與職工利益共同體。以干部契約化改革為契機(jī)，堅(jiān)持讓科級(jí)管理人員有更大話(huà)語(yǔ)權(quán)，打破現(xiàn)有管理機(jī)制，開(kāi)展分類(lèi)分級(jí)授權(quán)，將經(jīng)營(yíng)決定權(quán)交給部門(mén)主管，放權(quán)于基層，在經(jīng)營(yíng)部門(mén)實(shí)行全員營(yíng)銷(xiāo)，通過(guò)充分授權(quán)，促使各板塊自主經(jīng)營(yíng)，讓效益決定收入的思想深入人心，提升干部職工干事創(chuàng)業(yè)的主動(dòng)性;強(qiáng)化“三會(huì)”精神落實(shí)，堅(jiān)持將年度目標(biāo)任務(wù)逐級(jí)分解至班組、崗位，按照“四類(lèi)層”分配結(jié)構(gòu)，堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與績(jī)效、收入剛性相關(guān)，讓經(jīng)營(yíng)一線(xiàn)先享紅利，按照超額利潤(rùn)一定比例激勵(lì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，2022年，該單位共獎(jiǎng)勵(lì)職工超額利潤(rùn)8.5萬(wàn)元。

  堅(jiān)持業(yè)務(wù)拓展，激活市場(chǎng)化變革一池春水

        “業(yè)務(wù)為先，市場(chǎng)為王。”在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)拓展方面，該單位以全面預(yù)算為主線(xiàn)，將采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、費(fèi)用管控等業(yè)務(wù)整合到公司財(cái)務(wù)管理平臺(tái)，形成原材料統(tǒng)一采購(gòu)，資金計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃月度管理，成本費(fèi)用剛性管控等工作措施，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)圍繞市場(chǎng)轉(zhuǎn)，一切圍繞效益轉(zhuǎn)的經(jīng)營(yíng)模式。堅(jiān)持以市場(chǎng)化為導(dǎo)向拓展經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，先后新建了廣告中心、改造提升純凈水站并新建了瓶裝水生產(chǎn)線(xiàn)、禹龍麥香烘焙坊等業(yè)務(wù)，打破常規(guī)自主運(yùn)營(yíng)了5個(gè)商超和2個(gè)餐廳、拓展了建筑設(shè)施租賃業(yè)務(wù)、承接了煉鐵三項(xiàng)外委勞務(wù)等，通過(guò)一系列科學(xué)化的業(yè)務(wù)拓展，自身造血功能進(jìn)一步完善，各服務(wù)板塊專(zhuān)業(yè)化水平不斷提升，逐步實(shí)現(xiàn)為生產(chǎn)主業(yè)服務(wù)保障達(dá)到全覆蓋。

        堅(jiān)持薪酬改革，激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)昂揚(yáng)斗志

        今年以來(lái)，綜合服務(wù)公司不斷完善與市場(chǎng)接軌、以績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬管理體系，探索科學(xué)合理的薪酬調(diào)整機(jī)制，逐步推動(dòng)收入分配向關(guān)鍵崗位、核心技術(shù)人員和一線(xiàn)職工傾斜，先后制定了《綜合服務(wù)公司績(jī)效考核管理辦法》《綜合服務(wù)公司契約化管理辦法》等配套制度，全力推進(jìn)“賽馬”機(jī)制，以崗位為基礎(chǔ)確定收入，以指標(biāo)增量定收入增量，促使干部隊(duì)伍持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)超額收益分配，強(qiáng)化業(yè)績(jī)導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)收益共享，鼓勵(lì)“能者多勞、多勞多得”，引導(dǎo)職工從“要我干”變?yōu)?ldquo;我要干”，從“等著看”變?yōu)?ldquo;搶著干”，實(shí)現(xiàn)公司與職工同向同行。同時(shí)明確退出條件，年度考核排名后10%或年度綜合考評(píng)為“不合格”的管理干部，觸發(fā)退出底線(xiàn)，按照規(guī)定降職或降薪。