打贏物流硬仗 我們?cè)谛袆?dòng)

        人勤春早來(lái)，實(shí)干正當(dāng)時(shí)。一季度是完成全年目標(biāo)任務(wù)的關(guān)鍵期。龍鋼公司圍繞內(nèi)部降本要求，以成本效益為目標(biāo)，精準(zhǔn)導(dǎo)航穩(wěn)生產(chǎn)，以經(jīng)濟(jì)效益為中心，強(qiáng)化物流運(yùn)輸挖潛意識(shí)，擼起袖子加油干、撲下身子奮力拼，堅(jiān)決打贏十大硬仗任務(wù)。

        精于細(xì)，定制度明責(zé)任

        “要牢牢抓住精細(xì)化管理這個(gè)牛鼻子，根據(jù)物流運(yùn)輸工作現(xiàn)狀，建立健全運(yùn)輸管理制度、運(yùn)輸指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，形成常態(tài)化運(yùn)行機(jī)制，切實(shí)將運(yùn)輸降本工作落到實(shí)處。”根據(jù)硬仗任務(wù)要求，針對(duì)車輛使用中的管理盲區(qū)，龍鋼公司制定下發(fā)《關(guān)于減少物流運(yùn)輸相關(guān)二次倒運(yùn)的暫行規(guī)定》《非道移車輛作業(yè)流程暫行規(guī)定》，規(guī)范物料倒運(yùn)及車輛使用要求，進(jìn)一步降低非必要運(yùn)輸費(fèi)用產(chǎn)生。根據(jù)內(nèi)部物流費(fèi)用指標(biāo)管控要求，實(shí)行“日分析、周總結(jié)、月結(jié)算”管理機(jī)制，建立運(yùn)輸指標(biāo)、運(yùn)輸費(fèi)用、直供直銷、車輛飽和度“四位一體”的績(jī)效管理體系，有助于在細(xì)枝末節(jié)中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、制止不合理運(yùn)輸項(xiàng)目，夯實(shí)人員責(zé)任，確保運(yùn)輸指標(biāo)按照計(jì)劃順利完成。

        踐于新，新征程開新局

        “機(jī)械化綜合一次料場(chǎng)投運(yùn)后，有些運(yùn)輸項(xiàng)目就退出了，這對(duì)內(nèi)外部車輛優(yōu)化置換是個(gè)新挑戰(zhàn)。”“優(yōu)化工作夯實(shí)到位，就能推動(dòng)運(yùn)輸費(fèi)用降低目標(biāo)實(shí)現(xiàn)……”公司物流運(yùn)輸管理人員正在討論如何深挖內(nèi)外部物流運(yùn)行降本增效點(diǎn)。

        龍鋼公司緊緊抓住機(jī)械化綜合一次料場(chǎng)投運(yùn)這一契機(jī)，一方面，制定物流優(yōu)化后內(nèi)部閑置鏟車安置方案，將停運(yùn)項(xiàng)目閑置出來(lái)的內(nèi)部車輛安置到其余運(yùn)輸業(yè)務(wù)中，替換部分外協(xié)車輛，增加內(nèi)部車輛利用率、降低外協(xié)車輛費(fèi)用。另一方面，按照內(nèi)部“員工優(yōu)化，外協(xié)補(bǔ)充”原則，緊盯料場(chǎng)投運(yùn)后人員置換工作，對(duì)定員定編定崗進(jìn)行再優(yōu)化，夯實(shí)內(nèi)部員工工作飽滿度，降低外協(xié)勞務(wù)費(fèi)用。

        勤于算，算準(zhǔn)賬降成本

        龍鋼公司始終堅(jiān)持“極致降本、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)效”理念，緊緊圍繞十大硬仗任務(wù)，強(qiáng)化算賬經(jīng)營(yíng)意識(shí)。以降低噸鋼、噸鐵運(yùn)費(fèi)為目標(biāo)，以聚焦運(yùn)輸指標(biāo)費(fèi)用管理為核心，針對(duì)現(xiàn)有燒結(jié)工序生產(chǎn)需求，優(yōu)化減少265㎡、400㎡、450㎡燒結(jié)機(jī)機(jī)動(dòng)鏟車，年可降低費(fèi)用9.96萬(wàn)元。對(duì)標(biāo)周邊鋼企吊車價(jià)格情況，開展廠內(nèi)運(yùn)行吊車降價(jià)工作，同時(shí)每日用車計(jì)劃在優(yōu)先充分安排內(nèi)部自有車輛作業(yè)的前提下，進(jìn)行外協(xié)車輛競(jìng)價(jià)搶活，進(jìn)一步降低現(xiàn)場(chǎng)治理及維修費(fèi)用。1-2月份，公司物流運(yùn)輸費(fèi)用較去年同期降低24%。